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六西格玛



  西格玛是统计员用的希腊字母,指标准偏差。六西格玛是摩托罗拉公司发明的术语,用来描述在实现质量改进时的目标和过程。
       术语六格西玛指换算为百万分之3.4的错误/缺陷率的流程变化(六个标准偏差)尺度。
  为达到六格西玛的质量性能,需要一组专门的质量改进方法和统计工具。将这些方法和工具交给一小群称为六格西玛黑带的人,他们全职负责定义、测量、分析、改进和控制过程质量。黑带领导跨职能的员工团队(每个人称为六格西玛绿带)来实现过程质量的改进。
  六格西玛作为一种管理策略,它主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果,通过这些来减少产品和服务的缺陷。六格西玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷,你就可以找出如何系统的减少缺陷,使你的项目尽量完美的方法。
  上世纪80年代,日本产品凭借着高质量、低成本横扫全球,美国的制造企业也持续遭受打击,市场竞争的战火就在美国企业的家门口燃烧。摩托罗拉也遭受重创,最让他们难以接受的是日本的一家企业从他们手中收购一家电视厂后,迅速用日本管理模式治理和运作,很快使产品质量发生了极大的变化,电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20,摩托罗拉不得不承认自己的质量在衰退,管理已落伍。
  面对日本的严峻挑战,摩托罗拉的主席Bobgalvin决定在产品质量上改善,来迎战日本高品质的挑战。在1981年,他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。于1987年,摩托罗拉建立了六格西玛的概念,基于统计学上的原理,六格西玛代表着品质合格率达到99.9997%或以上。换句话说,每一百万件产品只有只有3.4件次品,这是非常接近“零缺点”的要求。六格西玛计划要求不断改善产品、品质和服务,他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意(TotalCustomerSatisfaction)的要求。在过程上他们提供了黑带(BlackBelt)和绿带(GreenBeit)的有经验工程人员和顾问推行整个计划,并成为品质改善的先锋。
  摩托罗拉将六格西玛管理用于整个制造领域,产品质量大幅提高,满足了顾客的需求,使摩托罗拉产品成为质量的象征,还减少了大,量的浪费和返工,为企业增加了利润。这些成绩使摩托罗拉在1987年获得了美国国家质量管理奖——波得里奇奖。
  三年后摩托罗拉的六格西玛质量战略取得了空前的成功:产品的不合格率从百万分之6210(大约四西格玛)减少到百万分之32(5.5西格玛),在此过程中节约成本超过20亿美金。摩托罗拉的成功效应影响了众多的美国企业,联合信号公司、德州仪器公司纷纷跟进,之后的GE公司更是将六格西玛推向高潮,GE的CEO杰克·韦尓奇几乎是沉醉其中,乐此不疲。在他任职期间六格西玛成了GE的三大战略之一,六格西玛黑带是一个人提升的必经之路,员工奖金的40%与推行六格西玛挂钩。冠军、黑带大师黑带、绿带等新名词成为企业内让人羡慕的新职业。
  而六格西玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术,继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。这些公司迅速运用六格西玛的管理思想与企业管理的各个方面,为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。


 
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