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精益六西格玛就像过日子

 在现如今的企业中,精益生产和六西格玛已经不是什么新鲜的名词了。似乎大家都在赶这个时髦。我们发现而且很多企业都在市场上搜寻合适的资源,试图去给自己寻求解决方案

 在这个领域有诸多从业者,这些人究竟是做什么的呢?他们会给企业带来怎样的好处呢?怎样利用他们才可以为企业创造财富?

 精益生产:过日子

 我们第一次被人提醒消除浪费,恰恰不是在企业,而是小时候在家里。妈妈总是告诉我们:吃多少盛多少、不要乱买没有用的东西、东西要摆放整齐……

 而且,我们走亲访友的时候也发现了这样一个问题:有的人家会过日子,有的人家不会过日子。当然这里指的不是抠门和奢侈的问题,而是是否勤俭节约、干净整洁、会安排、井井有条……

 不错,这些婆婆妈妈的言论在企业里再次被人提及,而且是以理论化的面貌出现的。

 众所周知,准时制、均衡化、人的因素的自动化和现场改善等知识在日本被创造,这与日本国家的时代特征以及生存环境是分不开的,但是与其国民的基本性格特征也有相当的关系。这就好比一个会持家的主妇自发地就会安排好家务——是的,中国称之为过日子的能手

 稍微会过日子的人,经常把家里打扫的干干净净、把固定的东西放在固定的位置、做事次序有条理、不会浪费水电、不会采购多余的材料……

 回过头来看企业。

 当美国人思考为什么日本能而美国不能的时候,丰田生产方式或者精益思想就被当作方法之一被发掘了出来。一个大大咧咧惯了的主妇因为日子不太好过开始学习巧妇了……

 稍微成规模的企业中,上层管理者有全局观,但是具体的运作细节不太了解。中层管理者往往是执行为上,不太愿意冒险。具体职能的员工往往局限于自身的小细节,看不出大的问题。

 总结发现,这样的企业是我们从事精益生产的重要阵地。原因有二:

 1.效率有提升的空间

 2.成本有降低的空间。

 那么谁来做?怎么做?当然是找对的人,并且诚恳地学习探讨。学习方法有三:

 1.参观践行者的企业

 2.请专家指导;

 3.自身奋发图强。

 在此,强调第三点:自身奋发图强。因为员工才是企业最大的资产。试问有几个员工看不懂那些改善前和改善后的差异?有几个员工不能理解消除浪费的好处?当时为什么不能自发地想出来?经验不必强调,归属感却是个有意思的事情。如果企业人人都以企业为家,充满主人翁精神,并且愿意开动脑筋奉献自己的聪明才智,那又如何不能做到效率的提高呢?

 由俭入奢易,由奢入俭难。我们的企业在持续改进的道路上有做不完的事。

 六西格玛:一致性

 再次把目光投向家庭生活。这次我们在厨房一个略微复杂点的地方。

 妈妈烧的饭菜,即便是同一种,也会每次不一样。我们往往因为家的味道而欣喜于这种变化。但是妈妈很少变化特别大,相反地,刚刚学会下厨的小媳妇会的比如有一次放的盐太多了、有一次烧糊了……

 这就是基本的规范问题,也即一致性(符合性)问题。

 不过做一个手擀面和煮一袋方便面显然是不一样的。前者需要对抗的变化因素很多,后者需要对抗的变化因素明显很少。

 这是另外一个问题设计稳健性,也即对抗变化的能力的问题。

 在企业中,人、机、料、法、环、测等诸多方面都会出现变异(波动)的机会,这些机会有可能造成结果超出质量规范的要求功能性的、可靠性的、安全性的。

 在六西格玛方法论产生以前,质量一旦超出规范,我们往往以不良品为导向,查找原因并树立对策。但是六西格玛方法诞生以后,我们的视野变成了全部产品的分布特征以全部产品的特性为导向。

 当美国人思考为什么日本能而美国不能的时候,对于一致性的追求也被发掘出来了。

 一致性差,是由于变异造成的。我们承认变异的来源可能是共有原因造成的,也可能是特殊原因造成的。但是我们希望变异被控制在极小的范围以内。

 我们来看看六西格玛的两个基本范畴:改进型的(DAMIC)和设计型的(DFSS)。

 改进型的,即传统的六西格玛。从事这个工作的人往往努力寻找变异的来源,并与之对抗。为此我们执行项目并使用大量的质量工具甚至统计知识、实验技巧……如果质量被改进了,这些改进往往需要做些铺垫,一般不会一蹴而就。

 设计型的,即面向六西格玛的设计。我们以小孩子生病为例。同样是一个班的孩子,有的爱感冒,有的不爱感冒。让我们去分析原因,得出的结论往往会有两个:

 1.爱感冒的确实可以让他不爱感冒,但是需要小心维护

 2.爱感冒的往往先天不足。说到这里,我们开始觉得早些生个身体强壮的娃娃还是有必要的没错,这是面向六西格玛设计的主要任务之一。

   精益六西格玛:运作管理的工具

   这个话题也被谈论了多次,因此不再赘述。在咨询过程中,也经常需要向客户做解释,两者本身并不矛盾,也不对立,而是有机地结合的。

 首先,以顾客利益为导向。

 顾客因为需求要买产品,并且付款给你。顾客关注他得到的质量以及付出的成本。这是我们运作企业的根本出发点,而且是在有竞争对手的情况下。

 其次,为运作效率而生。

 多快好省说的就是效率问题。企业的综合效率就是盈利的效率。企业的生产率、成本、质量这三个基本内涵会相辅相成互相妥协,从而达到产出投入比的最大化。

 再次,以文化变革为己任。

 持续改进的动因来自于自身,突破性变革的动因也来自于自身。我们希望任何的管理理念都深植于企业内部,变成企业文化的一部分。我们渴望这些知识和方法论成为日常工作的元素并伴随员工成长是的,成为基因(DNA)。

 在当前的学术界,六西格玛和精益生产被定位为工业工程的工具。用理论方法和实践技巧去对待企业的工业化运营是行之有效的,并且对企业整体的商业运营会起到左膀右臂的作用。



 

 
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